مطالب مهم
تصویری - سه شنبه, 02 آذر 1395 09:29
شنیداری - چهارشنبه, 12 اسفند 1394 10:32
دامنه تحول - چهارشنبه, 14 بهمن 1394 15:16
معرفی طرح تحول - چهارشنبه, 14 بهمن 1394 12:07


معرفی طرح تحول

مدیریت تحول در سازمان ها

برنامه تغییر و تحول سازمانی آغاز شده بود؛ اما مدیر دفتر تغییر سازمان احساس ناامیدی می‌کرد. طی یک مدت کوتاه خبرهای خوبی به دست وی رسید: جریان کارها همان‌طور که انتظار می‌رفت پیش می‌رفتند، تصمیم‌گیری‌ها به موقع انجام می‌شد، اما یکی از تصمیمات بسیار مهم مربوط به متوقف ساختن برخی فعالیت‌ها به بن‌بست خورده بود.
این تصمیم در برخی موارد در دستور کار تیم ارشد مدیریت از قلم افتاده بود و در برخی دیگر از موارد، بحث درباره آن با جدل و بدون نتیجه‌گیری پایان یافته بود. در همين حال دو گروه از کارکنان سرگرم انجام کارهایی بودند که دیگر ضرورتی نداشت.
در شرایط عادی، اتخاذ و پیاده‌سازی تصمیمات همانند حركت دادن چندین توپ به صورت همزمان است. طی یک برنامه تغییر، تصمیم‌گیران انگار با اره برقی شعبده بازی می‌کنند درحالی‌که روی یک کره بزرگ ایستاده و چشمشان نیز با چشم‌بند بسته شده است. در واقع تصمیمات بسیار زیادی در این تلاش‌ها باید اتخاذ شود که بسیاری از آنها در نهایت غلط خواهند بود.

چرا تغییر دشوار است؟
سه علت اصلی را می‌توان برای این دشواری بیان کرد: یک علت آن است که هرگونه تحول شامل بسیاری از تصمیمات کلیدی است. برای راه‌اندازی یک طرح تغییر، مدیران باید علل نیاز به تغيیر را شناسایی کنند، بهترین اقدامات را مشخص کنند، طرح را ارزشیابی و اعتبارسنجی کنند، بالاترین ریسک‌ها را تعیین، رهبران کلیدی را منصوب کنند و ... ، اما فهرست تصمیمات حیاتی در زمان پیاده‌سازی باز هم گسترده‌تر می‌‌شود. همزمان لازم است که تصمیم‌گیری‌های مربوط به امور عادی کسب‌وکار نیز به انجام برسد.
یکی دیگر از علل دشواری تغییر آن است که کارکنان درباره آنها دیدگاه‌های متفاوتی دارند. در آغاز برنامه تغییر، معمولا ترس و تشکیک بسیاری درباره آن وجود دارد، اما به تدریج مزایای تحول رخ می‌نمایند و دیدگاه افراد مثبت‌تر و حتی شادتر می‌‌شود. سپس با پدیداری موانعی برسر راه تغییر، افراد دوباره مضطرب، نگران و بدبین می‌‌شوند. سوگیری‌های شناختی مختلفی بر دیدگاه‌های افراد تاثیر می‌گذارند و توانایی آنها را در تصمیم‌گیری درست مختل می‌کنند. به عنوان مثال در مرحله نخست پیاده‌سازی طرح‌های تغییر، تعصبی با نام لنگر انداختن یا اتکا به روش‌های آشنا و قدیمی مانع از آن می‌‌شود که افراد الگوهای تفکر سنتی و قدیمی خود را کنار بگذارند و به راه‌های جایگزین بیندیشند.
سومین علت آن است که تاثیر برنامه‌های تغییر بر ذی‌نفعان مختلف زیاد است و کارکنان، سهامداران، مشتریان و اعضای هیات‌مدیره توجه زیادی به آن نشان می‌دهند. سازمان منابع زیادی را به تغییر اختصاص داده و اعتبار و باورپذیری تصمیمات افراد در خطر قرار می‌‌گیرد و هزینه‌های شکست هنگفت خواهد بود. در بسیاری از موارد، تصمیماتی که طی یک برنامه تغییر سازمانی اتخاذ می‌‌شوند می‌‌توانند در مسیر شغلی یک مدیر بسیار تعیین‌کننده باشند. شرکت‌هایی که بر این دشواری‌ها در تصمیم‌گیری چیره می‌‌شوند معمولا چند کار اصلی را انجام می‌‌دهند:

آنها یک «ضرباهنگ تصمیم‌گیری» تعیین می‌‌کنند
اغلب شرکت‌ها طرح‌های تغییر را طبق برون‌دادهای آن سازماندهی می‌‌کنند. مطالعات نشان داده است که بهتر است کارها حول محور چند تصمیم کلیدی سازماندهی شوند که بر فرآیند تغییر حکم می‌رانند. همچنین، کارها باید از یک زمانبندی مشخص پیروی کنند.
به عنوان مثال، وقتی یک شرکت بزرگ تولیدکننده نوشیدنی با یك شرکت کوچک همکار خود ادغام شد، تیم تغییر یک زمانبندی مشخص را برای یکپارچه سازی اهداف و ایجاد هم‌افزایی میان آنها تعریف کرد. آنها برای اینکه کار خود را ثمربخش‌تر کنند، تصمیم‌گیری‌های عمده لازم را با تجهیزات تولیدی، کانال‌های توزیع و قراردادهای تبلیغاتی خود متناظر و منطبق کردند. همچنین، تصمیم‌گیری‌های کوچک مهم پیش از تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به انجام رساندند و همه آن تصمیمات را در یک تقویم مشخص گنجاندند. بنابراین، ضرباهنگ تعیین‌شده در آغاز کار باعث پیشبرد یکپارچه‌سازی اهداف شده بود. همه می‌دانستند که در ادامه چه تصمیماتی اتخاذ می‌شود، چه اطلاعاتی برای آنها مورد نیاز است و در چه زمانی رخ می‌دهند. تعیین ضرباهنگ تصمیم‌گیری تنها مختص پروژه‌های ادغام و تملک نیست؛ بلکه در هر فرآیند تغییری که شامل تصمیم‌گیری‌های پیوسته باشد کاربرد خواهد داشت. فرآیندهایی مانند تدوین و توسعه استراتژی یا طراحی و ارائه یک محصول جدید.

آنها شاخص‌های رهبری را ردگیری می‌‌کنند
یکی دیگر از کارهای مفید در برنامه‌های تغییر، ردگیری برخی شاخص‌های مهم و هدایتگر در فرآیند تغییر است؛ یعنی توجه به آینده. یکی از این شاخص‌ها با نام «پیش‌بینی‌کننده ریسک» شناخته می‌‌شود. بسیاری از ریسک‌ها مانند ضعف در تامین مالی و زیاده‌روی در تغییر می‌‌توانند طرح‌های تغییر را تهدید و در آنها ایجاد اختلال کنند. این ریسک‌ها معمولا در قالب یک الگوی قابل‌پیش‌بینی روی چرخه عمر تغییر رخ می‌دهند؛ اما تنها برخی از آنها می‌‌توانند موفقیت یا شکست یک مرحله از تغییر را رقم بزنند. یک پیش‌بینی‌کننده ریسک می‌‌تواند به یک سازمان در تشخیص میزان ریسک یک طرح خاص کمک کند. این شاخص می‌‌تواند در تعیین 4 یا 5 ریسک بزرگ که بیشترین خطر را ایجاد می‌‌کنند، به مدیران کمک کند و ترتیب وقوع و ابزارهای لازم را برای مدیریت هریک از آن ریسک‌ها مشخص کند. وقتی یک تصمیم دچار وقفه می‌‌شود، علت آن عمدتا در این واقعیت نهفته است که تصمیم‌گیران با برخی تحولات ناگهانی روبه‌رو شده‌اند، اما ردگیری شاخص‌های هدایتگر می‌‌تواند آنها را به اطلاعاتی مسلح کند که در صورت بروز ریسک بتوانند انتخاب‌های بهتری داشته باشند.

آنها سبک درست تصمیم‌گیری را می‌یابند
در زمان تحول، مدیران درمی‌یابند که برای تطابق با نیازمندی‌های تصمیم‌گیری در شرایط تغییر باید شیوه‌های قدیمی خود را کنار بگذارند. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که روش اجماع را در تصمیم‌گیری‌های خود مورد استفاده قرار می‌‌داده‌اند درمی‌یابند که این روش هنگام تحول کارساز نیست، زیرا افراد دارای احساسات مختلفی هستند و رسیدن

آنها به اجماع نظر زمان زیادی می‌برد.
از سوی دیگر نیز تصمیم‌گیری یک‌تنه به‌وسیله یک شخص بدون دخالت دادن دیگر افراد باعث ایجاد اختلال خواهد شد. اغلب شرکت‌ها دریافته‌اند که روش تصمیم‌گیری مشارکتی بهترین روش تصمیم‌گیری در زمان تغییر است، اما در روش مشارکتی نیز ممکن است مدیران هنگام تغییر آن‌گونه که انتظار می‌رود نظرات همه افراد را جویا نشوند. مهم آن است که مدیران روش تصمیم‌گیری خود را اعلام کنند تا هر فرد در سازمان بداند که چه انتظاراتی باید داشته باشد.
درنهایت، موفقیت هر تلاش برای تغییر و تحول سازمانی به رفتار همه کارکنان بستگی دارد، زیرا این کارکنان هستند که باید تصمیمات را اجرا کنند. آنچه کارکنان انجام می‌دهند بازتاب‌دهنده چگونگی عملکرد سازمان در اطلاع‌رسانی درباره تصمیمات است. مطالعات نشان داده‌اند که افراد زمانی که تحت تنش عصبی باشند، می‌‌توانند حجم کمتری از اطلاعات را پردازش کنند. برقراری ارتباطات و اطلاع‌رسانی به کارکنان در زمان تغییر باید به‌وسیله افراد معتمد (ترجیحا به‌وسیله سرپرستان) و به صورت رودررو انجام گیرد. اطلاع‌رسانی به کارکنان باید به‌موقع انجام گیرد، به گونه‌ای که بتواند بر ادراکات کارکنان پیش از آنکه تبدیل به اعتقادات شوند، تاثیر بگذارد. بدون این ارتباطات، بسیاری از تصمیمات اجرا نخواهند شد و طرح تغییر احتمالا با شکست روبه‌رو خواهد شد.

رهبران تغییر کار بسیار دشواری دارند، زیرا موفقیت آنان به تصمیمات متعدد افراد پرشماری بستگی دارد. استراتژی‌های مناسب برای اتخاذ و پیاده‌سازی این تصمیمات موفقیت یک تحول سازمانی را تضمین نمی‌کنند، اما تصمیم‌گیری ضعیف و اجرای نامناسب تصمیمات حتی طرح‌های تغییر بسیار دقیق و برنامه‌ریزی شده را نیز به کژی خواهد کشاند

تعریف تحول:
تحول حرکتی است به فراسوی وضعیت فعلی از طریق یک وضعیت گذار و به سمت یک وضعیت آتی و یا به عبارتی دیگرتحول فعالیت و یا تلاشی برنامه ریزی شده و بلند مدت است که سازمان (ویا فرد) را به سمت جایگاه بالاتر حرکت می دهد.
با این تعریف مدیریت تحول به معنی پشتیبانی از کارکنان در گذارشان از وضعیت فعلی آنهابه وضعیت آتی است که توسط پروژه های تحول صورت می گیرد.
تحول سازمانی نیز با این مفهوم، ایجاد و توسعه راه حلهای خلاقانه و جدید است. فرآیندی که با هدف توانمندسازی کارکنان برای پذیرش تغییر در محیط کسب و کار فعلی آنها انجام می شود. این نوع از تحول زمان بر است و می بایست برنامه ریزی شده باشد و شرط تحقق آن هدایت و حمایت مدیریت ارشد سازمان است. تحول سازمانی نیازمند تصویری مطلوب از آینده است و بر جنبه های نرم افزاری سازمان و فرهنگ سازمانی(جنبه های انسانی و اجتماعی سازمان) تکیه دارد و البته شامل برنامه هایی نیز برای جنبه های سخت افزاری سازمان است.
تفاوت تغییر و تحول در این است که تغییر یک هدف است و بیرونی است در حالیکه تحول تولدی دوباره است و یک فرآیند و درونی است. تحول دارای منشاء درونی می تواند باشد مانند تغییر مدیریت ارشد، تغییر ساختار شرکت و ... سازمان در چرخه حیات سازمانی خود با مسائل و چالشهای متفاوتی مواجه می شود. با افزایش عمر سازمان و بزرگی و سالخوردگی آن دچار فرسودگی و بی حرکتی می شود، تکنولوژیهای مورد استفاده آن فرسوده می شوند، استراتژیهای آن بروز نیستند، مسائل استراتژیک خاصی به وجود می آید، فرهنگ سازمانی با استراتژیهای سازمان ناسازگار است و شرایط جدید محیط را بر نمی تابد، فرآیندها و ساختارهای سازمان دچار تفضیل و پیچیدگیهای افراطی می شود، دیدگاه مدیران توسعه پیدا کرده و نو می شوند، کارکنان دچار رکود فکری و رخوت می شوند اینها همه مصادیقی از منشاء درونی تحول هستند.
و می تواند دارای منشاء بیرونی باشد مانند ظهور تکنولوژی های نو، بازارهای جدید، وضعیت رقبا و ... توسعه نیازهای مشتریان، ابتکارات جدید رقبا و شیوه های جدید رقابت، تغییر در سیاستهای دولت و مقررات محیط کسب و کار، تغییر شرایط اقتصادی، تغییر شرایط بین المللی، تغییر تکنولوژیهای موثر بر سازمان، تغییر وضعیت بازارهای مالی و پولی، تغییرات بازار نیروی کار و دستاوردهای تازه دانش مدیریت همه و همه مصادیق منشاء بیرونی تحول سازمانی هستند.

انواع تحول
تحول سازمانی می تواند بدون انفصال از گذشته سازمان و در ادامه آن باشد که به آن تحول گام به گام می گوئیم. می تواند با گسستن از گذشته سازمان صورت پذیرد که به آن بنیادی می گوئیم. می تواند واکنشی در برابر محرکهای محیطی باشد که به آن واکنشی می گوئیم و می تواند بر اساس پیش بینی وقایع و الزامات محیطی باشد که به آن پیشگام می گوئیم. بر اساس این تقسیم بندی انواع تحول به شکل زیر خوهد بود:

همسازی تحولی است گام به گام که با پیش بینی وقایع محیطی صورت می گیرد.در این نوع تحول مساله ای فوری وجود ندارد. در این نوع از تحول مهارت مدیریت در پیش بینی وقایع محیطی و استفاده به موقع از فرصتهاست.

سازگاری این نوع تحول نیز گام به گام و در واکنش به تحولات محیطی است. اقدامات یک رقیب، تحول در نیازهای مشتریان، ابداع تکنولوژی و عوامل مشابه سازمان را به واکنش در برابر محیط وا می دارد. اما این واکنش اساسی و همه جانبه نیست.

اصلاح جهت تحولی است اساسی که با پیش بینی وقایع محیطی صورت می گیرد. این نوع تحولات شامل اصلاح جهت سازمان است اما غالبا در چارچوبی پیوسته با وضع موجود و گذشته سازمان تعریف می شود. به عبارت دیگر تاکید بر ایجاد تحولات اساسی بدون انفصال از گذشته است.

بازآفرینی تحولی است اساسی که ضرورت آن را تغییرات محیطی در حدی که بقاء سازمان را به خطر انداخته است دیکته می نماید.این نع تحول مستلزم گسستن از گذشته سازمان، تحول در رهبری، ارزش ها، استراتژی و فرهنگ سازمان است.

 

 

حوزه استراتژیک:

 حوزه منابع انسانی:

 حوزه شایستگی و رشد:

حوزه فناوری اطلاعات:

 

طرح های آغازین تحول: